Change oder Chance? Digitalisierung in der Hotellerie

Digitalisierung eines Hotels durch Change Management

«Veränderung ist das was die Menschen am Meisten fürchten» (Dostojewski). Die Digitalisierung ist ein Veränderungsprozess, der sich durch die gesamte Gesellschaft durchzieht und auch kein Halt mehr vor kleineren Individualhotels macht. Die Voraussetzungen für solche Transformationsprojekte sind so einfach wie nie und sollen auch für eher zurückhaltende Hotelmanager als Chance gesehen werden. Durch eine ganzheitliche Sichtweise und durchdachtem Change Management gelingt die Umsetzung und wird zum Erfolg!

29.11.2021

Wie gelingen Digitalisierungsprojekte in der Hotellerie?

Digitalisierung findet nur in der IT-Infrastruktur und der Technologie statt – könnte man meinen. Dies stimmt auch zu einem wesentlichen Teil. Da aber die Technologie, welche sich in einem Hotelbetrieb befindet, stets an diverse Prozesse, an Menschen und an die Struktur gebunden ist, kann sie nur überarbeitet werden, wenn dies als ganzheitliches Transformationsprojekt angegangen wird. Es ist wichtig, dass sich gastgebende Personen bewusst sind, dass der Mensch im Fokus steht. Mitarbeitende, aber auch Gäste beeinflussen die massgebenden Prozesse. Werden neue Systeme eingeführt, sind zahlreiche Veränderungen nötig, die die gewohnten Prozesse betreffen. Solche Veränderungen stossen sehr oft auf Widerstände. Somit muss sich die Projektleitung Gedanken machen, wie ein aktives Veränderungsmanagement alle Beteiligten abholen kann. Nur so gelingen Digitalisierungsprojekte.

 

Wo findet die Digitalisierung statt?

Die technischen Gegebenheiten sind an die Infrastruktur gebunden. Dies sind beispielsweise die hoteleigenen Server, die Geräte oder die Internetverbindung. Im Mittelpunkt steht aber der Mensch und seine Fähigkeiten im Fachlichen und Sozialen. Der Mensch ist dabei wesentlich von seiner Umgebung betroffen. Es ist deshalb eine Frage der Unternehmenskultur und der Werte, wie der Mensch mit Digitalisierung und deren Veränderungsprozesse umgeht. Es muss eine Kultur geschaffen werden, in dem der Mensch sich mit den Neuerungen optimal zurechtfinden kann.

 

Wo finden Veränderungsprozesse statt?

Veränderungsprozesse finden nicht nur bei den Mitarbeitenden statt, sondern bei allen Menschen, die in irgendeiner Form mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Das sind beispielsweise Stakeholder wie die Eigentümer, die Lieferanten, Gläubiger, die Gesamtgesellschaft, der Staat und nicht zuletzt die Kunden. Führt ein Hotel ein neues PMS (Property Management System) ein, sind natürlich in erster Linie die Mitarbeitenden betroffen, die das System jeden Tag bedienen sollen. Aber auch die Gäste, die vielleicht innerhalb der Digital Guest Journey mit dem dazugehörigen neuen Online Check-In in Verbindung kommen. Ebenfalls die Lieferanten können betroffen sein, in dem ein neues Bestellsystem oder veränderte Öffnungszeiten damit einhergehen. Und nicht zu vernachlässigen sind die Tourismusdestinationen, welche bereits mit ihren Systemen unterwegs sind und eine Integration vieles vereinfachen würde. In diesem Sinne soll klar sein, dass Veränderungsprozesse alle Anspruchsgruppen eines Hotels betreffen.

 

Wie kann Change Management helfen, die Prozesse zu verändern?

Stellen wir uns nun vor, der besagte PMS-Wechsel findet nun statt. Ziel soll sein, dass das Hotel nun die veraltete Technologie auswechselt und daneben das Team seine Arbeitsabläufe überdenkt. Die Gäste sollen in den Vordergrund rücken, nicht mehr die beinahe als Beschäftigung betriebene Administration. Dabei muss das gesamte Front Office-Team nicht einzig die neue Bedienung des Systems erlernen. Vielmehr benötigt es einen kompletten Sinneswandel.

 

Die Mitarbeitenden haben sich bereits in die gewohnten Prozesse eingelebt und dabei haben sich zahlreiche Routinen eingeschlichen. Solche Gewohnheiten liebt das menschliche Gehirn und es strebt sogar danach alles zu routinisieren. Sie helfen uns, dass wir uns im Alltag zurechtfinden und orientieren können. Ansonsten ist das Gehirn mit all den Details überfordert. Man kann sich somit vorstellen wie tief verwurzelt einige Prozesse sein können nach jahrelanger Tätigkeit mit denselben Systemen. Da wieder herauszukommen, kann nicht nur für den einzelnen Mensch, sondern für ein ganzes Team zur Herkulesaufgabe werden. «Die Konfrontation mit neuen und komplizierten Dingen erfordert Bewusstsein, Aufmerksamkeit und Konzentration», sagt Hirnforscher Gerhard Roth dazu. In Gewohnheitsmuster zu fallen ist reine Faulheit des Gehirns.

 

Die menschliche Komponente eines Transformationsprojekts ist grösser, als man auf den ersten Blick meinen kann. Ein ganzes Team aus den Gewohnheitsmuster herauszuholen und einen kompletten Sinneswandel vorzunehmen, bedeutet Change Management zu betreiben. Veränderungsprozesse müssen im ganzen Betrieb gelebt werden, damit diese zum Erfolg werden.

 

Wo sollte man mit Veränderungen beginnen?

Ein Hotelprodukt kann man grundsätzlich in zwei Bestandteile unterteilen. Zum einen ist da die Hardware, das Haus, die Umgebung, das Interieur Design und die Funktionalität des Zimmers. Zum anderen stehen aber die gastgebenden Qualitäten, Freundlichkeit und die Serviceleistungen an zentraler Stelle. Eine durchgestyltes Hotelrezeption wird aber die Gäste nur überzeugen, wenn dieser Stil auch gelebt wird. Und das Personal kann sich mit dem Produkt erst dann identifizieren, wenn dies auch von der Geschäftsleitung getan wird.

 

Der Umgang mit einer Veränderung wird deshalb massgebend von der Einstellung des Generalmanagement oder der Hotelbetreiber geprägt. Sieht beispielsweise das Management die Digitalisierung als «notwendiges Übel», wird ein solches Projekt wohl kaum Begeisterung auslösen bei den Mitarbeitenden. Werden hingegen der ständige Wandel und die Offenheit für Neues als Grundwert eines Betriebes angesehen, wird es viel einfacher sein das ganze Team vom Wandel zu überzeugen. Es ist somit klar, dass man bei der Führung des Hotels beginnen muss.

 

Wie lässt sich einen Transformationsprozess beschreiben?

Vom Ursprungsgedanke bis hin zum abgeschlossenen Projekt – die Transformation eines Unternehmens oder auch nur eines Teilbereichs kann in verschiedene Schritte unterteilt werden.

 

Bewährte und altbekannte Arbeitsweisen

Der Handlungsbedarf, um eine Veränderung in Gang zu setzen, wird ersichtlich, wenn sich die altbekannten Arbeitsweisen nicht mehr bewähren. Gestresste Mitarbeitende, fehlende Innovation und Kreativität oder geringe Loyalität sind oft Anzeichen hierfür. Diese Situation ist nicht förderlich für die Geschäftsentwicklung.

 

Die Zielvorstellung einer Veränderung

Um aus dieser Situation herauszukommen, entwickeln die Beteiligten eine Zielvorstellung wie der Betrieb in Zukunft aussehen soll. Hierzu dient das Bild eines innovativen und wettbewerbsfähigen Unternehmens mit riesigem Potential. Die Wandlungsfähigkeit spielt dabei eine zentrale Rolle.

 

Analyse bevor der Change-Prozess beginnt

Während die Projektleitung die nötigen Handlungsfelder der Veränderung erörtern, muss ein Auge auf den Ist-Zustand geworfen werden. Die Diversität der Menschen und die dazugehörigen Denkstrukturen zu erkennen und diese wertzuschätzen, gehört zur Grundlage. So kann man verhindern, dass Veränderungsprojekte nicht zum Scheitern verurteilt werden.

 

Der eigentliche Change innerhalb des Betriebs

Nun beginnt die Hauptphase der Veränderung. Dieser Prozess findet in diversen Dimensionen statt. Individualisierte Methoden und Strategien werden benötigt, um den verschiedenen Anspruchsgruppen mit ihren Vorstellungen entgegenzukommen. Im Vordergrund sollte die Vision stehen. So sollen die Projektbeteiligten sicherstellen können, dass nicht nur verändert wird, sondern, dass auch eine Verbesserung damit einhergeht.

 

Zukunftsfähiges Unternehmen dank ständiger Wandlungsfähigkeit

Das Projekt ist zwar abgeschlossen, die Wandlungsfähigkeit darf aber nicht abnehmen. Dieser Prozess endet im Idealfall nie. Um der Zielvorstellung gerecht zu werden und die Zukunftsfähigkeit sicherzustellen, muss ein souveräner Umgang mit den neuen Prozessen gefördert werden. Wer nicht jeden Tag seine Abläufe überdenkt und verbessert, ist längerfristig nicht erfolgreich.

 

Die Phasen der Veränderung

Wer sich mit seinem Team für die Veränderung entscheidet und damit die damit einhergehenden Prozesse beschreitet, wird rasch mit diversen Reaktionen aus allen Reihen der Beteiligten konfrontiert sein. Das Change Management muss sich an dieser Stelle einschalten und mit den verschiedenen Phasen umgehen können.

Die Anfangsphasen des Change Process

Die erste Phase ist die Entscheidungsphase. Diese wird oft in engem Kreis eingeleitet. Beispielsweise trifft das Management die Entscheidung, dass eine neue IT-Infrastruktur für ein Hotel benötigt wird. Die wenigen Beteiligten können damit bestens umgehen, da sie bereits im Kern in diese Entscheidung eingebunden sind, wenn nicht sogar zu den Auslösern gehören.

 

Im zweiten Schritt erfolgt dann die Veröffentlichung des Projekts, womit die geplante Veränderung an die zahlreichen Mitbeteiligten und Betroffenen vorgestellt wird. Es wird einige Mitarbeitende geben, denen nun das Management mit den geplanten Veränderungen aus dem Herzen spricht. Diese werden durchaus positiv reagieren. Der Grossteil aber gerät zuerst in einen Schockzustand, da etwas auftritt, mit dem niemand gerechnet hat oder zumindest erst jetzt klar wird, das nun realisiert wird. Dann kommt schnell die Ablehnung dazu. Denn es bedeutet für viele, dass sie die gewohnten Arbeitsmuster und damit die Komfortzone verlassen müssen. Hier wird das Change Management am Meisten herausgefordert. Es gilt nun mit den Widerständen aus der gesamten Belegschaft, sowie auch den Stakeholdern klarzukommen. Die Projektleitung kann die Belegschaft gewinnen, in dem sie Verständnis schafft und die Vorteile aufzeigt. Dazu müssen sich alle Beteiligten mit der Veränderung identifizieren können und im Idealfall sogar durch und durch vorleben.

 

Das Veränderungsprojekt gewinnt an Akzeptanz

Nun folgt die nächste Phase. Die Mitarbeitenden haben sich aus dem Schock erholt und nach der emotionalen Ablehnung folgt eine Beruhigung in Form von rationaler Einsicht. Fragen tauchen auf und eine erste Annäherung wird möglich. Nach der rationalen Einsicht beginnt dann die emotionale Akzeptanz. Nicht nur das Gehirn ist am Projekt beteiligt, sondern auch die Gefühle. Plötzlich kann man sich mit den Ideen identifizieren und möchte teilhaben an dem Vorhaben.

 

Mitten in der Einführung können die Mitarbeitenden die Veränderungen auf einmal hautnah erleben und ausprobieren. Wird es gelingen, dass die Vorteile der Veränderung auch in der Realität sichtbar werden, stellt sich die Erkenntnis ein. Dies ist die optimale Voraussetzung für die Normalisierungsphase. Langsam müssen die Systeme sich im Alltag bewähren. Verläuft dies erfolgreich, beginnen nun die Teams selbst Inputs, Ideen und Vorschläge hervorzubringen und sich in den Änderungen frei zu bewegen. Das ist der Punkt, wo die vollständige Übernahme geglückt ist.

 

Für die Projektleitung gilt zu beachten, dass jede dieser Phasen eine unterschiedliche Art der Führung benötigt. Das Change Management soll erkennen, in welcher Phase sich alle Beteiligten nun befinden und ob es mit einer starken Führung oder eher mit einem lockeren Umgang in die nächste Phase führen kann. Es gibt verschiedene Nuancen dazwischen. Und vielleicht sind manchmal auch unkonventionelle Führungsinstrumente hilfreich.

Die Phasen der Veränderung - Change Management in der Hotellerie
Die verschiedenen Phasen, welche ein Team durchläuft, während einem Veränderungsprojekt.

Wie geht man mit Widerständen um?

«Veränderung ist das, was die Leute am meisten fürchten!» sagte einmal Dostojewski. Wenn Veränderung in Menschen Ängste und Befürchtungen hervorrufen, bilden sich rasch Widerstände. Diese Widerstände führen dazu, dass ein Grossteil der Veränderungsprojekte scheitern. Gemäss dem Harvard-Professor John Kotter sind dies 70%. Der richtige Umgang mit Widerständen ist somit zentral. Dies gelingt der Projektleitung nur, wenn sie die Widerstandserzeuger und die Ursachen kennt. Dann kann sie diese mildern und das Team am richtigen Ort abholen. Wichtig zu wissen ist, dass es keine Veränderungen ohne Widerstände gibt. Vielmehr sollte der Leitung das Ausbleiben von Widerstände Sorge bereiten.

 

Was sind die vier Widerstandserzeuger in einem Veränderungsprozess?

Nicht-Können - Widerstände während dem Change Process
Widerstände entstehen oft aus einem vermeintlichen Nicht-Können.

Grob können Widerstandserzeuger in vier Formen unterteilt werden. Es sind das Nicht-Wissen, Nicht-Können, Nicht-Wollen und Nicht-Dürfen, welche im Wesentlichen das Team und den Prozess blockieren.

 

Fühlen sich die Mitarbeitenden auf dem aktuellen Wissensstand, können sie nachvollziehen, was die Gründe für die neuen Schritte sind und wissen sie, welche Bedeutung das Projekt hat? Informationsweitergabe und offene und transparente Kommunikation können diesen Widerstandserzeuger mildern. Die Leitung muss darlegen können, warum es das Projekt braucht, und zudem soll sie auf Fragen aus dem Team reagieren können. Wichtig zu beachten ist, dass es nicht bloss ausreicht eine simple Rundmail mit einem Infosheet auszulösen, sondern es braucht eine Möglichkeit, wo ein persönlicher Austausch möglich ist. Das Gefühl geben, dass alle teilhaben und sich ausdrucken können, steht dabei im Fokus.

 

Es kann aber durchaus sein, dass das Team alles nachvollziehen kann, jedoch sich nicht in der Lage fühlt die Veränderungen in der Praxis einzuordnen und anzuwenden. Da mangelt es häufig an Kompetenz oder zumindest an Selbstvertrauen, dass diese vorhanden ist. Aufzeigen wie einfach es ist und ggf. die nötigen Schulungen und Aus- und Weiterbildungen zur Verfügung zu stellen, kann viel dazu beitragen, dass das Personal sagt: «Ich kann das!».

 

Häufig geschieht es, dass Mitarbeitende lieber in ihrer Komfortzone bleiben. Die gewohnte Umgebung hat doch bisher funktioniert, warum soll dann was daran verändert werden? Gutes Zureden, die Vorteile aufzeigen und Motivationsfaktoren generieren mildern das Nicht-Wollen.

 

Zu guter Letzt ist das Nicht-Dürfen ein wichtiger Grund, warum einige Menschen sich gegen die Veränderung stellen. Sind sie nicht an den Prozessen genügend beteiligt und können sie sich nicht dazu äussern und ihre eigenen Ideen anbringen, werden sie keinen Gefallen an der Veränderung finden. Die Projektleitung muss somit ihr Team partizipieren lassen und in den richtigen Momenten aktivieren.

 

Wie gelingt ein Veränderungsprojekt mittels Change Management?

Es braucht auf jeden Fall eine Führung und eine Idee, mit der sich das Team identifizieren kann. Kann die Leitung Akzeptanz aufbauen, gelingt es ihr, dass sich die Beteiligten rasch mit dem Projekt identifizieren können. Eine klare und einfach verständliche Definition der Ziele und des Nutzens bilden dabei die Grundlage. Fachbegriffe und Floskeln sollten lieber weggelassen werden. Gute und transparente Kommunikationswege, sowie Partizipation aller Beteiligten ermöglichen es, dass einen grossen Teil der Sorgen und Ängste begegnet werden kann und diese auch ernst genommen und wertgeschätzt werden. Die Leitung muss sich der Verantwortung stets bewusst sein und sollte Rückhalt geben. Ein vorzeitiges aus dem Staub machen kommt gar nicht gut an.

 

Es wird sich rasch herausstellen, wer zu den Change-Treibern gehört und wer eher passiv mitgezogen wird. Die Befugnisse müssen jedenfalls in diesem Sinne verteilt werden. Es wird auch immer Personen geben, die mit der Veränderung nicht klarkommen und das Unternehmen verlassen. Dies ist aber meist eine kleine Minderheit. Zeitgleich entstehen aber Chancen für neue Teams. Um die Motivation aufrecht zu erhalten, sind Teilerfolge und Milestones entsprechend zu feiern. So ist auch jeder angespornt den nächsten Schritt anzugehen.

 

Wie zeigt sich der Erfolg eines Change Prozesses?

Die grossen Milestones sind geschafft und das Projekt nähert sich dem Ende. Doch wie zeigt sich nun der Erfolg? Klar, gibt es klare Fakten von technischer Natur. Die Systeme funktionieren einwandfrei und sind optimal auf die Arbeitsabläufe des Hotels abgestimmt. Der wesentliche Erfolg ist aber bei den Menschen feststellbar. Hat es die Projektleitung geschafft, die Teams von dem Vorhaben zu begeistern und geschah deren Mitarbeit auf konstruktive Weise? Das allerbeste Zeichen ist aber, wenn die Belegschaft nicht nur mitzieht, sondern plötzlich von selbst aus zum Change-Treiber wird. Ideen, Verbesserungsvorschläge und eine aktive Mitgestaltung des Projekts kommen direkt aus dem Team. Hat die Projektleitung es geschafft, dass dieser Zustand eintritt, kann sie sich auf die Schultern klopfen und mit gutem Mut die nächste Veränderung angehen.

 

Quellen:

Springer Link – Change Management für die Einführung digitaler Arbeitswelte

Wikipedia – Property Management System

SUM Hospitality – Hotelsoftware wechseln in 10 Schritten

Zeit Online – Psychologie: Gewohnheiten

Sanitas – Das Gehirn liebt Gewohnheiten!

Zimmerstunde.at – Change Management in der Hotellerie

Projektmagazin – Wie Change Management gelingt!

Zitate.eu – Dostojewski

Unite Mercato – Change Management

Fachhochschule Kalaidos – Umgang mit Widerstand

HR-Software-Blog – Erfolg durch Veränderung

YouTube – Change Management mit Bernd Geropp

LinkedIn-Blog – Change Management in der Hotellerie

 

*In diesem Blog wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.